Unser Team besteht aus Mitgliedern, die aus unterschiedlichen Bereichen Erfahrungen mitbringen. Dadurch sind wir in der Lage dieses zu kombinieren und vielfältige Sichtweisen und Methoden aus den Bereichen Agilität, Digitalisierung und Unternehmenskultur bereitzustellen.
Als Coaches besetzen wir je nach Aufgabenstellung zwei verschiedene Rollen.
Die Rolle des „Team Coach“ als Trainer analog zum Sport oder als „Potential Coach“ im Sinne des systemischen Coachings.
In den meisten Projekten ist eine Mischung beider Rollen notwendig und sinnvoll.
Quelle: 123agile.de
Quelle: 123agile.de
Die Megatrend-Map des Zukunftsinstitut zeigt sehr eindrucksvoll auf, wie viele Themen untereinander verbunden sind oder in einer Abhängigkeit stehen.
Daher ist es sehr wichtig zu Beginn einer Strategie oder Transition das Umfeld und deren mittel und langfristigen Entwicklungen zu betrachten.
Unabdingbar ist eine klare Vision, von der die Mission und das weitere Handeln abgeleitet werden kann.
Um eine Strategie zu formulieren ist es wichtig die Ausgangssituation, die Rahmenbedingungen und das Ziel genau zu analysieren, um dann aus einem umfangreichen Methodenkoffer, die richtigen Werkzeuge für den jeweiligen Teilschritt zu wählen.
Dieses hängt stark von dem Reifegrad der Organisation und dem Willen der Veränderung ab.
Quelle: https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/die-megatrend-map/
Hierbei sollte es immer das Ziel sein Werte zu schaffen und nicht ein Modell oder Framework umzusetzen. Denn „a modell ist just a modell“ und schafft aus sich heraus keinen Wert.
Der Wert entsteht erst durch die Organisationen und die Menschen, die es umsetzen und immer wieder neu justieren.
Hierfür muss eine Arbeitsumgebung geschaffen werden, die den Kreislauf von Motivation und Engagement unterstützt.
Dadurch kann sowohl Nutzen für die Kunden, das Unternehmen und die Mitarbeiter geschaffen werden.
Eigene Darstellung – Quelle: 123agile.de
Die Stacey-Matrix in Verbindung mit dem Cynefin-Framework zeigen erste grobe Eischätzungen, für die bevorstehenden Aufgaben und Lösungsansätze.
Hier wird sehr grob eingeordnet, wo es hilfreich ist traditionelle oder agile Methoden einzusetzen. Durchaus ist esin manchen Projekten sinnvoll mit einem hybriden Ansatz zu starten.
Bei der ersten Annahme, geht es mit der Stacey-Matrix ein Zusammenhang herzustellen zwischen den Eigenschaften eines Systems nach dem Cynefin-Framework sowie die Qualität eines Arbeitsauftrags. Hierbei geht es um die Kriterien „Klarheit der Anforderungen“ und „Klarheit des Vorgehens“. Dies ist jedoch nicht ausreichend, es sollte mindestens die „Qualität des Projektumfelds“ mit einbezogen werden. In einem hochriskanten Umfeld kann auch ein scheinbar einfaches Projekt chaotische Eigenschaften aufweisen.
Die zweite Annahme, dass der Grad an Komplexität eines Systems ein Kriterium für die Wahl des Vorgehensmodells liefert, kann ebenfalls hinterfragt werden. Die Argumentation, dass eine komplexe Aufgabenstellung ein flexibles Vorgehen erfordere, erscheint nur auf den ersten Blick plausibel. Gerade bei einer vollständig definierten Aufgabe und klarem Lösungsweg, kann dem Projektteam vollständige Freiheit in der Ausführung gegeben werden. Hier stellen die Detailplanung und enges Controlling einen unnötigen Overhead dar. Hingegen benötigt ein Projektteam bei einer komplexen Aufgabenstellung einen verlässlichen Handlungsrahmen.
Die Schlussfolgerung daraus, die vielfältigen Instrumente und Werkzeuge aus dem Projektmanagement sollten nicht gegeneinander abgegrenzt werden, sondern vielmehr sich ergänzen und gegenseitig unterstützen. Hierfür sind Überlegungen über den Charakter der Aufgabenstellung, die Klarheit der Anforderungen sowie des Lösungswegs und die Einflüsse des Projektumfelds erforderlich.
Ein kurzer Intro zum Cynefin-Framework. Dieser teilt Systeme in fünf Kategorien auf: „einfach“, „kompliziert“, „komplex“, „chaotisch“ ein. Für jede dieser Kategorien empfiehlt es ein entsprechend abgestimmtes Vorgehensmuster zu erarbeiten, um das System zu steuern.
Je nach Innovationsgrad können in Projekten einfache, komplizierte, komplexe und chaotische Systeme auftreten. Hier ist es wichitg, dass das Management, die Art des Systems erkennt, um auf geeignete Art und Weise steuern zu können. Der Ideale Ansatz hier wäre der DEMING-Cycle – der PDCA-Zyklus (Plan – Do – Check – Act, PDCA), der die vier Vorgehensweisen des Cynefin-Frameworks zusammenfasst.
Mit dieser Kenntnis der Systemkategorien ist es möglich, Steuerungsprozesse zu vereinfachen. Z.B. können für einfache Systeme vorgegebene Kategorien und definierte Prozesse eingesetzt werden. Dies kann auch z.B. das Risikomanagement stark vereinfachen.
Unterschiedlichen Planungsebenen der Unternehmensausrichtung haben unterschiedliche Haltbarkeit und Zyklen, bauen aber aufeinander auf.
Unterschiedliche Unternehmensebenen nutzen unterschiedliche Methoden oder Framewoks, die transparent miteinander kombiniert werden können.
Eigene Darstellung – Quelle: 123agile.de
So kommen zum Beispiel auf der Unternehmungsleitungsebene „Flight Level 3“ eher Methoden wie OKR oder Strategie Kanban Board zum Einsatz, wobei auf der Umsetzungsebene „Flight Level 1“ oft Methoden wie Scrum oder Kanban genutzt werden.
Unser Team und das angeschlossene Netzwerk verfügt über Erfahrung und Zertifizierungen in den unterschiedlichsten Frameworks und Methoden.
Uns ist es sehr wichtig, dass die Aufgabe beim Kunden und deren Organisation im Vordergrund steht und nicht ein Tool. Die Auswahl und der Einsatz erfolgt immer im Bezug auf das zu erreichende Ziel und den Reifegrad der Organisation.
In unserem Blog Bereich haben wir über einige Methoden und Frameworks geschrieben.